大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于市场残酷人才培养的问题，于是小编就整理了2个相关介绍市场残酷人才培养的解答，让我们一起看看吧。
一个公司要发展而招不到实用人才，以后人才如何培养？
愿为你回答，共同分享。
企业一般需要二种人才，一种为管理型人才，另一种为专业型人才。员工需要培训，培养，专业人才必须重金招聘，试想，企业在发展，那有时间培养后再用？真正的正轨企业，工资待遇与社会接轨，不是招不到，而是你用不完。某些时候走后门还进不去。确实你的企业有招不到的情况，自身找原因吧，不然，你即是培养出来一个人材，也得跑路。适者生存是不变的真理。
不可否认，企业要不断培训培养员工，要作为战略来布局和考虑，激发大家的潜能是必须的，那得看老板是怎么想的，什么样胸怀的老板造就什么样的企业。
你的题意明显带有消极性，你和企业应该明白，自已才是救世主，企业竞争是残酷的，拢聚一帮爱岗敬业的团队，非一曰之功。靠智谋，靠制度，靠布局，靠舍得，靠文化，靠战略眼光。
聊了一些个人见解，希望对你有启示和帮助！
培养人才是一个漫长而投入巨大的过程。管理型的人才相对来说比较容易，企业文化能在其中发挥巨大的作用，通过建立完善的培训机制，持续的培训培养，逐渐建立起相对稳定的管理团队，是可以逐步解决短缺的问题的。技术型的人才要自己培养，难度会更大。一般性的技术人才通常采取的是师傅带徒弟的方式，相对比较高端能够独当一面的技术型人才，完全不是一朝一日能够解决的。企业人才流失严重，我无法建立稳定的管理与技术团队，从根本上来说，是企业文化的问题。影响一个组织人才队伍建设的因素有很多，包括：
1、企业是不是一个学习型的组织，是否具备积极向上，不断学习的组织氛围？
2、企业内部是不是具有积极向上和谐互助的人际关系氛围？
3、管理层对员工的评价与运用体系是不是科学、公平、合理？
4、企业对人才的重视与人才培养的投入是否相符？
5、企业的管理体系是否完善？
在我经历的三个企业中，有世界500强，也有中国500强，也有什么强都不是的。相比较而言，这方面做的好的企业与这方面做得差的企业相互之间的落差是非常大的。很明显的可以看出为什么有的企业可以做的很大，做的很强，有的企业自己认为很了不起，却无法做大做强，最后消失。凡是做的不好的企业无法做大做强的，老板往往是挂羊头卖狗肉，叶公好龙。嘴上明天讲要建立规范化的管理体系，要重视人才，培养人才，挽留人才，实际上老板是只有老子天下第一，人才实际就是狗屁，既舍不得投入，也不会好好的运用。自己处处做的就是秩序的破坏者，最终就是咯得自己搬起石头砸自己的脚。
在企业刚刚开始的阶段，要谈人才培养，人才保留，其实是很困难的。无论是企业的财力物力还是人力，还是企业的文化，哪一个方面都缺乏足够的资本。俗话说十年树木，百年树人，做老板的不是着眼未来，缺乏足够的耐性，缺乏真诚，缺乏胸怀，顾及的只是眼前的利益，要谈招募人才，培养人才，保留人才，把企业做好做大做强，只是一句空话。
总之，世界上没有任何一个一蹴而就的事情，更何况是做企业做事业。孔子有一句话叫做将欲取之，必先予之。做老板的，如果能记住孔圣人这一句话，那么，做任何事都是无往而不胜的。
感谢邀请！！个人理解一下题主的问题，主要分成两部分：“现实”和“未来”。
“招不到实用人才”是该公司已经发生的现实，而什么是“实用人才”？个人理解，应该是缺乏相关经验，不能立即开展工作的人才。俗称：小白！
如何培养现有人员，促进公司发展，就是我们接下来要思考的问题，也是题主问题的根本。
既然是关于人才培养为题，那我们就需要理清楚这几个问题：
要先考虑自己的领导班子怎么样，再考虑员工，敬一行爱一行。第一批员工肯定是要从头带起。以后源源不断的会有很大的人员流动。接下来就是管理层的想法了。包括很多的时间段会有一些特定的人员，临时来的学生。也要考虑到。要有自己的一整套独特手段。
实用人才，是不是即插即用型的呢？
对这个问题我有一些困惑，也就是公司要发展与招实用人才之间究竟是什么关系？是不是说，公司要发展需要实用人才，还是说公司已经有了其他方面的人才，但还缺乏实用人才。
人才就是人才，就看你如何使用，包括理论性人才和实干型人才，或者说有的人才本来就是二者兼具的，只是哪一个方面表现得更明显一些。
回过头来，再按照实用人才的标准，按照我的个人理解。应该是，所谓实用，就是执行力比较强，即插即用型人才。一般这种人要具有丰富的工作经验和实践经历，也就是我们常所说的实操经验。 我不知道为什么说这种人招不到。除非你所在的这个行业没有这方面的人才，或者说你公司本身存在这样那样的问题，让真正实用的人不愿意进来。
好，既然你说招不到实用的人（可能是招聘问题），那我们就来谈如何培养实用的人？ 怎么培养实用的人呢？还是两个方面。
第一，挑选有培养潜质和有意愿的人。
有培养潜质就是可造之材，愿意脚踏实地的做事，能够承压，愿意在实际当中操练，学习意识和学习能力比较强。这种人往往需要时间耐心培养，可考虑校招一些应届毕业生，正所谓“初生牛犊不怕虎”，用好了就会成为企业自身可信赖的子弟兵。
第二，压担子给任务。
一个人有没有实操能力，一定是在实际工作当中锻炼出来的。光靠嘴是做不出来的，也不是在培训室里培训出来的。训练一个人最有效的方法就是不断的在实际工作当中提升和锻炼。除此之外没有其他的捷径可走。所以，要对有潜质的人敢于任用，有时候甚至要付出一定的成本，这都是值得的。
任何一家公司都存在招人和用人的问题，不能仅仅通过哪一个方面去解决，招对人和用对人，都不容易。所以一方面做好招聘，另一方面做好培训，二者是永远不停息的。
答主简介：喻派良言，经管作家，职场导师，企业管理顾问，智联招聘HR公会、linkdin(领英)、《CHO首席人才官》（杂志书）、三茅人力资源网、第一资源等多家媒体专栏作者，文章曾被300多家公众号转载，曾在传统报刊媒体上发表文章数十篇（知网可查），出版有《绩效管理顶层设计》、《互联网+人力资源管理新模式》等书。
培养不等同于培训，很多人一说就是培训，一字之差，相差千里。
人力资源是企业发展的核心和根基，没有了人，没有了成熟能力强可靠的人，很多东西再好都无法落实下去。现在企业的人员流动越来越频繁，对企业的稳定和发展有很大的影响，甚至是致命的。
所以企业除了外部招聘也开始重视内部培养，毕竟相比而言，能力相当的内部培养的稳定性和认同感更好，但怎么培养呢？
第一
培训肯定是需要的，针对不同级别的人员进行不同的培训，提高理论知识和操作水平，这肯定是重要一环。普通员工和基层领导培训的难度还小一点，高层和战略核心层的人员培养光简单的培训是不够的。
第二
培养需要看对象的，必须建立人才库和和后备梯队，人员选择很重要，选到合适的人就成功了一半。所以企业要结合自己的业务等很多因素确定培养的选拔标准，一定要提高标准，这是为了优中选优，毕竟高层人员培养的成本很高周期很长，人员不合适就会造成极大的浪费。
第三
关键岗位核心岗位人员的培养一定要业务实战加理论，内部培训加外部拓展结合起来，这样才能更系统更全面，同时一定要听取被培养人的建议，他喜欢什么，缺少什么，做好沟通，这样针对性才强。
第四
企业里空降人才重要，还是内部培养重要？为什么？
首先还是以内部培养为主，内部员工认可企业的文化，熟悉企业业务流程，有一定的资源人脉。内部员工培养也会给员工的个人发展发出积极信号，有利于稳定员工队伍。
当企业内部人员无法胜任岗位要求时，就考虑从外部引进。尤其是企业初创期或者高速发展期。
这就是说企业不同发展期，不同的人力资源供需情况考虑不同的招聘培养策略。
两者并非对立，对企业都很重要。
内部培养，对企业的感情深厚，但这是一把双刃剑，很多老员工会沉浸在舒适圈，追求安稳，而且对于企业存在的瓶颈问题经常会碍于情面，很难较真碰硬，长此以往，对企业会不利。
空降人才，如果能力很强，一直又都是历经各种残酷竞争选拔而来，往往能打破企业的舒适圈，注入新的活力。
因此，两种人才更多是代表安稳与活力。企业，既需要稳，又需要进，相辅相成，对立统一，对企业来说才是最重要的。
我的观点是内部培养为主，外部引进为辅，两者相辅相成。为什么？一个企业的发展人才是决定因素，人才的需求又是多方面的。
内部培养有利于企业发展的连续性和稳定性。任何企业各个岗位，人才的使用，能力的提升有一个过程。企业内容培养有利于人才多岗锻练，熟悉各个流程和制度，积累经验。人才适应了企业环境，稳定了人才队伍，也就稳定了骨干，有利于企业的稳定发展。也有利于促进企业特色文化的建设。
内部培养有利于调动人才的积极性。企业的人才是从实践中增长才干的，人才培养政策可以让求上进的职工看到晋级晋升的希望，从而加培工作加倍努力学习。没有人愿意老换单位，有了希望，人才才会踏实肯干，而不是忙于跳槽。
内部培养有利于更好发现人才。企业工作中，大家彼此了解对方，特长、优缺点都掌握。对人才的使用尽可做到人尽其才，容易发现苗子，如果正确引导，有意识培养，完全可以超越引进的人才。
当然内部培养的坏处是可能发生拉帮结派，任人唯亲的现象。要防止此类事件发生，核心是要建立人才竞争机制，公开考核制度，业绩指标体系。一切在阳光下透明公开操作。
企业发展如果自己缺乏且又无法培养的人才还是要引进，成熟人才的引进有利于企业补短板，迅速布局新的产品和市场，开拓新的增长点。人才引进也是促进企业人才优化、流动的好方法，可以内外兼顾，互相学习，扬长避短，也让企业内部人才有压力、有竞争，发挥引进人才的鲶鱼效应。
一个企业要成长发展，培养和引进人才不可或缺，重要的是企业领导班子必须有人才战略意识和规划目标，否则毫无章法的培养和引进，只会扰乱正常的企业经营环境和发展路径。
一孔之见，欢迎讨论，谢谢点赞。
两个都重要，具体根据公司自身人才结构及发展战略来决定如何有效选拔自己想要的人才。
很多企业主张内部人才培养，制定较完善的人才晋升机制。从企业文化来讲，是很有积极和激励作用的，能建立企业员工职业归属感和职场规划，能有效增强企业荣辱感和稳定性。不足点是过分依赖内部员工提升，是具有一定局限性的，因为公司员工时间长了，理念和方法上受公司影响过大，不能跳出公司的经营思维，从某些角度看，会牵制公司快速发展。
发展型企业适当对外空降人才是很有必要的。因为企业快速发展后，管理机制和制度流程化这时显得很有必要，如果只用老同志担任公司高层，肩负业务和管理的双重身份，从能力和精力上都会大打折扣。如有些人业务能力强，但管理上是不够专业的，这样会导致公司管理凌乱，出现发展瓶颈。这时企业就需要引进一个精通管理人才来进行全盘系统化运营管理。
企业无论空降人才或内部提拔，都需要培养一批坚实的中坚力量和团队。这需要公司良好的企业文化和战略方针来支撑。企业有了一帮相对稳定的中坚力量，无论人才内、外选拔都是不影响大局的。
不能简单的说谁重要。空降人才，一般比现有企业内部人才有另外一个新思路，视野开阔。如果真有才能，与现有人员可以来一个优势互补。对企业创新发展比较有利。但是，也不能“招来女婿气跑儿子”，对企业自身的人才，要尽量采取“多提素质，少换人员”的指导思想，发挥他们对企业情况熟悉的优势，通过培训培养提高，充分发挥他们的作用。这样做，对稳定整个职工队伍也有很好的促进引领作用。队伍稳定了，企业发展不就有希望了吗！
在回答问题前，先说两个小故事。
挪威人爱吃沙丁鱼，市场上活的沙丁鱼的价值远远高于死的。但是沙丁鱼生性喜欢安静，这就导致沙丁鱼在运输过程中大批量因缺氧而死亡，渔民也因此而损失极大。
后来人们发现，有一位渔民每次运输回来的沙丁鱼都很鲜活，存活率也远远高于其它人，大家都很好奇其中的原因，只是这位渔民为了赚钱，一直没有将秘诀告诉别人，直到他去世后，秘密才被揭开。
原来渔民会在每一条鱼槽里放一条鲶鱼。鲶鱼生性好动，且以鱼为食。沙丁鱼见了鲶鱼就紧张得四处躲避，缺氧的问题也因此解决了，沙丁鱼在运输过程中的存活率大大提高。这是著名的鲶鱼效应，在现代企业中非常常见。
我以前呆过一家公司，公司发展速度很快，于是造成了许多管理与技术岗位的空缺。公司为了持续保持这种高速发展的节奏，于是从外部引进了大量的人才。只是没想到，公司的发展速度还是莫名其妙降下来了，员工离职率一直高居不下，先是基层员工流动率高，后来基层管理的离职率也渐渐高了起来，甚至连引入的中层管理也开始出现不稳定的因素。
公司以为是企业文化不够完善，于是不断巩固企业文化这个点，可惜收效甚微。
后来对离职的人调查访问才发现，原来几乎所有离职的人都有一个共同点：看不到上升的希望。
从上面两个故事可以看出：空降人才与内部培养的比例失衡，都会导致企业失去活性。
鲶鱼效应中，沙丁鱼单独运输就好比企业完全内部培养，企业内缺乏多样性，就像生产月饼一样，同一个模子做出来的东西，几乎看不到差异，没有创意可言。缺乏创新的企业，很难在这个快速发展的时代立足。
第二个故事里，人才几乎全靠外部引入，这就断了内部人员的晋升渠道。员工的竞争意识会一点点消磨殆尽，大家都只想着守旧，不会进取。另一方面，看不到晋升前途的公司，是绝对留不住人的。
到此，以上就是小编对于市场残酷人才培养的问题就介绍到这了，希望介绍关于市场残酷人才培养的2点解答对大家有用。
