大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于公司挑选人才培养的问题，于是小编就整理了2个相关介绍公司挑选人才培养的解答，让我们一起看看吧。
企业怎样选人才？
选人才，利用人才，这是很难的事，人才分大人才，小人才，经过一段试用期，可以看出形与不形的人材，人才选举，也分自己工司大小，量形而定，你选一个好的人材，工资多少，代育多高，本工司能不能承担了，如果，你选一般人才，值接影响公司今后发展的壮况。选人才不管在知识选，还要在人表，本人力度，语言语服力，社交都得要堂堂意表，风度偏偏，这样才能使公司壮大发展。这是我的一点点看法，谢谢邀请，
作为一个创业型的中小企业的领导者，他们深知创业之艰辛，道路之曲折。他们深知“选对人"比“做对事”更重要，他们会谨慎地选择每一个人才。因为，只有优秀的人才能担当大任。所以，企业在选择人才的时候还要看看他是不是具备下列条件:
首先，要看这个人是否有足够的"忠诚度"，如果没有，就算人品再好，再具有团队精神，也不会与企业长期发展。
其次，要看这个人所具备的能力与实力，看他能为企业做些什么。
唐太宗曾让封德彝举荐有才能的人给他，可是到最后他一个人也没有推荐。太宗很生气地问他原因，他告诉太宗说:“当今之世，没有杰出的人才"。唐太宗斥责道:"用人跟用器物一样，每一种东西都要选用它的长处。古来能使国家达到大治的帝王，难道是向别的朝代去借人才来用的吗?我们只是担心自己不能识人，怎么可以冤枉当今一世的人呢?”
同样的道理，每个人都有他的长处与优点，我们应该担心的是我们不能发现他们的优点，而不是去怪罪他们没有才华。
当然，在选择人才的时候，最好能德才兼备，如果二者取其一，那么德是关键，其次是才。总的原则是:德才兼备破格使用;有德无才培养使用;有才无德坚决不用。另外，所选人才还应具备共同的理想和价值观，否则恐怕不能同甘共苦。
总之，选择人才，最主要的因素就是人。因为，有什么样的人才就有什么样的企业。
(请大家多加关注，谢谢!)
第一，企业所选人才价值观接受企业经营理念或企业文化，所选员工个人和企业主体能达到共赢。第二，企业所选人才能达到职业岗位标准要求，与胜任力一致。第三、企业所选人才，有一定的经验存量，还必须有岗位范围内的学习能力，以便岗位标准提高时，能很好的胜任。第三，企业所选人才，必须有一定的沟通表达能力。第四，企业所选人才，必须掌握和熟练岗位所使用工具。第五，所选人才职业素养或职业道德不能有问题，这是招聘基础。
人才是一个企业长远发展的必备因素，所以所有的企业都要重视人才的招聘。那么对于企业在选择人才的时候，一般都会怎么做呢？
1、专业对口 专业选手
首先第一点就是企业在招募人才的时候，一定要选择专业对口的人才，或者在某一方面有比较多经验的人才，这样才能助推项目的发展。
尤其是对于初创企业来说，千万不要为了节约成本，招实习生或者刚工作一两年的。
这些只适合基础工作，核心工作就要专业选手。
2、补缺口
在招人的过程中，正常来说是因岗设人，不是因人设岗。
关于企业如何选择人才，这个问题有些泛。首先要看是什么类型的企业，国企，政企单位，私企还是外企？其次要看是为哪些岗位选择人才。第三则是由谁来选取这个人才。岗位不一样，标准不一样，思想不一样就决定了最终对人才的定义也不一样。假使是一个私企，由老板来选取人才，很多人考虑的点也不一样，有些老板把员工的能力看的比较重，能否胜任响应岗位就是首选了。所以这个人才的经历就相当重要，干过类似的工作，而且曾经取得了不错的成绩，那么你被老板选取的概率就非常大。有些老板也是看中品性，只要能力不是太差，品性不错，有同岗位的经验被选取得可能性也非常大。当然还有些老板比较感性，跟你聊的来，加上你本神各方面不适很差，那么你也会被老板看中。
人才识别需要把握五个关键素质：主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。这五项素质反复锤炼，就构成了领军人才需要具备的素质：积极，聪明，有强大的场能影响他人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。
- 人才基本素质要求是主动性，这是所有企业都愿意招募的人才，主动性的高级形式便是做到预防纠正，回顾十几年的职业生涯，只是将主动性理解成了第一时间的完成任务，没有做到未雨绸缪，把自己成了一个优秀救火队员，而不是防火员，工作只为第一时间完成，看起来有强大的执行力，但这却是主动性的初级阶段，后期的工作，不仅身体力行，大脑也要先期行动，让自己产生质的飞跃。
- 概念思维，我的理解是让我们的大脑无时无刻不再思考，即我活着我便想，不能养成思考懒惰的习惯，回顾工作，有时遇到难以解决的问题，便逃避，不愿思考，不积极面对，忘记了方法总比问题多的定义。直面问题，全方面思考，才是重点。概念思维是一种先进的提法，我可以理解为，第一步复制，第二步举一反三，第三步融会贯通，第四步效能飞升。
- 影响力，是一个常用素质词语，特别是做为管理者，一定要具备该素质，影响力也有四个等级，对标自身，我处于那一级，事实上零级都占不到边，经常被影响而失去独立思考的能力，这就需要自身不断修炼内功，由内而外的发生改变。沟通能力要提升，并且站在对方的角度进行沟通，沟通时要有策略的思考，双赢的态度，这样我们才能影响别人，并且获得他人的信任感。
- 成就导向，人应该要有成就感，而不是一味追求物质，成就也有四个阶段。成就导向类似于梦想塑造，首先要做到给人一个梦，联想到王道绩效课程，进行造梦运动，梦想有了，即目标有了，实现路径是什么，我们要策略，再找出关键里程碑事件，大胆决策实施，等梦想实现了，我们的成就感由然而升，这便是成就导向。
- 坚韧性，很多时候，反思自己，工作过于刚性，导致容易受伤，不能伸缩，限制了对工作的恒一性，经常失去工作耐心和信心。这一素质项的要求，其实对人也是基本的，首先要突破第一阶段，打破心理障碍，搞得信挫折，然后自我鼓励，强化成功暗示，我会成功，最后，解除压力警报，如此反复，便收获更多，人性从此坦然，人生厚度便增加。
一个公司要发展而招不到实用人才，以后人才如何培养？
培养人才是一个漫长而投入巨大的过程。管理型的人才相对来说比较容易，企业文化能在其中发挥巨大的作用，通过建立完善的培训机制，持续的培训培养，逐渐建立起相对稳定的管理团队，是可以逐步解决短缺的问题的。技术型的人才要自己培养，难度会更大。一般性的技术人才通常采取的是师傅带徒弟的方式，相对比较高端能够独当一面的技术型人才，完全不是一朝一日能够解决的。企业人才流失严重，我无法建立稳定的管理与技术团队，从根本上来说，是企业文化的问题。影响一个组织人才队伍建设的因素有很多，包括：
1、企业是不是一个学习型的组织，是否具备积极向上，不断学习的组织氛围？
2、企业内部是不是具有积极向上和谐互助的人际关系氛围？
3、管理层对员工的评价与运用体系是不是科学、公平、合理？
4、企业对人才的重视与人才培养的投入是否相符？
5、企业的管理体系是否完善？
在我经历的三个企业中，有世界500强，也有中国500强，也有什么强都不是的。相比较而言，这方面做的好的企业与这方面做得差的企业相互之间的落差是非常大的。很明显的可以看出为什么有的企业可以做的很大，做的很强，有的企业自己认为很了不起，却无法做大做强，最后消失。凡是做的不好的企业无法做大做强的，老板往往是挂羊头卖狗肉，叶公好龙。嘴上明天讲要建立规范化的管理体系，要重视人才，培养人才，挽留人才，实际上老板是只有老子天下第一，人才实际就是狗屁，既舍不得投入，也不会好好的运用。自己处处做的就是秩序的破坏者，最终就是咯得自己搬起石头砸自己的脚。
在企业刚刚开始的阶段，要谈人才培养，人才保留，其实是很困难的。无论是企业的财力物力还是人力，还是企业的文化，哪一个方面都缺乏足够的资本。俗话说十年树木，百年树人，做老板的不是着眼未来，缺乏足够的耐性，缺乏真诚，缺乏胸怀，顾及的只是眼前的利益，要谈招募人才，培养人才，保留人才，把企业做好做大做强，只是一句空话。
总之，世界上没有任何一个一蹴而就的事情，更何况是做企业做事业。孔子有一句话叫做将欲取之，必先予之。做老板的，如果能记住孔圣人这一句话，那么，做任何事都是无往而不胜的。
实用人才，是不是即插即用型的呢？
对这个问题我有一些困惑，也就是公司要发展与招实用人才之间究竟是什么关系？是不是说，公司要发展需要实用人才，还是说公司已经有了其他方面的人才，但还缺乏实用人才。
人才就是人才，就看你如何使用，包括理论性人才和实干型人才，或者说有的人才本来就是二者兼具的，只是哪一个方面表现得更明显一些。
回过头来，再按照实用人才的标准，按照我的个人理解。应该是，所谓实用，就是执行力比较强，即插即用型人才。一般这种人要具有丰富的工作经验和实践经历，也就是我们常所说的实操经验。 我不知道为什么说这种人招不到。除非你所在的这个行业没有这方面的人才，或者说你公司本身存在这样那样的问题，让真正实用的人不愿意进来。
好，既然你说招不到实用的人（可能是招聘问题），那我们就来谈如何培养实用的人？ 怎么培养实用的人呢？还是两个方面。
第一，挑选有培养潜质和有意愿的人。
有培养潜质就是可造之材，愿意脚踏实地的做事，能够承压，愿意在实际当中操练，学习意识和学习能力比较强。这种人往往需要时间耐心培养，可考虑校招一些应届毕业生，正所谓“初生牛犊不怕虎”，用好了就会成为企业自身可信赖的子弟兵。
第二，压担子给任务。
一个人有没有实操能力，一定是在实际工作当中锻炼出来的。光靠嘴是做不出来的，也不是在培训室里培训出来的。训练一个人最有效的方法就是不断的在实际工作当中提升和锻炼。除此之外没有其他的捷径可走。所以，要对有潜质的人敢于任用，有时候甚至要付出一定的成本，这都是值得的。
任何一家公司都存在招人和用人的问题，不能仅仅通过哪一个方面去解决，招对人和用对人，都不容易。所以一方面做好招聘，另一方面做好培训，二者是永远不停息的。
答主简介：喻派良言，经管作家，职场导师，企业管理顾问，智联招聘HR公会、linkdin(领英)、《CHO首席人才官》（杂志书）、三茅人力资源网、第一资源等多家媒体专栏作者，文章曾被300多家公众号转载，曾在传统报刊媒体上发表文章数十篇（知网可查），出版有《绩效管理顶层设计》、《互联网+人力资源管理新模式》等书。
要先考虑自己的领导班子怎么样，再考虑员工，敬一行爱一行。第一批员工肯定是要从头带起。以后源源不断的会有很大的人员流动。接下来就是管理层的想法了。包括很多的时间段会有一些特定的人员，临时来的学生。也要考虑到。要有自己的一整套独特手段。
培养不等同于培训，很多人一说就是培训，一字之差，相差千里。
人力资源是企业发展的核心和根基，没有了人，没有了成熟能力强可靠的人，很多东西再好都无法落实下去。现在企业的人员流动越来越频繁，对企业的稳定和发展有很大的影响，甚至是致命的。
所以企业除了外部招聘也开始重视内部培养，毕竟相比而言，能力相当的内部培养的稳定性和认同感更好，但怎么培养呢？
第一
培训肯定是需要的，针对不同级别的人员进行不同的培训，提高理论知识和操作水平，这肯定是重要一环。普通员工和基层领导培训的难度还小一点，高层和战略核心层的人员培养光简单的培训是不够的。
第二
培养需要看对象的，必须建立人才库和和后备梯队，人员选择很重要，选到合适的人就成功了一半。所以企业要结合自己的业务等很多因素确定培养的选拔标准，一定要提高标准，这是为了优中选优，毕竟高层人员培养的成本很高周期很长，人员不合适就会造成极大的浪费。
第三
关键岗位核心岗位人员的培养一定要业务实战加理论，内部培训加外部拓展结合起来，这样才能更系统更全面，同时一定要听取被培养人的建议，他喜欢什么，缺少什么，做好沟通，这样针对性才强。
第四
到此，以上就是小编对于公司挑选人才培养的问题就介绍到这了，希望介绍关于公司挑选人才培养的2点解答对大家有用。
