大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才培养如何授权的问题，于是小编就整理了2个相关介绍人才培养如何授权的解答，让我们一起看看吧。
管理工作中，如何对下属授权？又如何对下属放权？
如何授权？
第一，授权要清晰而明确。有的领导布置工作时，自己都不明白，自己都稀里糊涂的，比如让下属写一个东西，自己也不明白要什么，或者自己知道要什么，说不明白，就让下属去搞，搞好了也不表扬，搞差了百般指责，这是最没有水平的领导。一定要有清晰而明确的指示，如果自己不清晰和明确，就不要授权，想清楚了再说。
第二，授权是在自己的职权范围之内。上级领导一定要明白自己权力的边界，如果超越了自己的职权范围，下属照你的指示办了，最后却办错了，或者又被更高级的领导改了回去，领导自己的威信受损，下属也会有一肚子的怨气，这就是纯属瞎折腾了。
第三，授权是下属力所能及的。如果你的授权让下属很为难，或者超出了下属的权限，或者超出了下属的职责范围，甚至有些是违规的，这样会让下属很难办。这当然也不是正确的授权了。
如何放权呢？
第一，深思熟虑之后放手让下属去做。前提如上文所说，要明白自己的权限，要明白下属的权限。放权之前，要深思熟虑，考虑清楚利弊，一旦决定放权了，就要大大方方放权。俗话说得好，用人不疑，疑人不用。
第二，权既要放得下去，又要收得上来。要保持对下属工作的监督，让他权力不至于越界。一旦越界了，就要警告、谈话，必要时及时收回权力。要让放权像一个有引线的风筝，不管风筝飘得再远，引线还牢牢的牵着自己的手中。如果像断了线的风筝，放的去，收不回，那就搞砸了。
第三，要承担起自己该承担的责任。一个聪明的领导，一定是一个敢于负责的领导。下属经过授权，即使把事情办错了，只要是无意的或者是为了工作，是好心办坏事，领导也要勇敢的承担起责任来。否则，就没有人再敢跟着这样的领导做事情了。
对于企业领导力课程体系建设来说，有效授权是非常重要的一课。关于有效授权有几方面的考量：
职级较高，所属权限较广泛，需要对相应的部门权限做有效授权，一定程度上就是放权，当然一定要对权限有相应的优先次序分级；
有上下属关系，在工作规划中需要培养继任者（一般情况下，本项在企业组织发展继任者规划中有明确说明）；
公司有调整或变革，为使组织结构更具科学和敏捷，对权限进行从新分工与划分；
岗位职能内的工作高绩效完成，且诚实、有责任心，价值观端正，有处理行政性事务的能力；
对自我学习、自我成长有追求，愿意在职业发展路径上不断攀登；
能够拥抱变化，不断研究尝试新的事物，保持好奇心；
很重要的一点，忠诚，能够被老板所信任；
首先对于所辖权力进行分类分层分级，根据难易程度及内在关联性进行授权级别设定；
其次对于人员选择，根据价值观、责任心、能力等相应指标进行授权人的筛选；
作为企业的管理者，该如何任用人才？
这个问题其实包含了企业人才体系建设三个层面:即管人、用人和留人。
一、管人:
1.率先垂范。要求下属的首先自己做到。
2.宽严相济。多鼓励，少批评，奖罚分明，严格按照规章制度办事。
3.结果导向。对于遇到瓶颈下属要多指导，集思广益，形成互帮互助氛围。
二、用人:
1.红线原则。德才兼备，以德为先。不可越过企业设置的高压线。
2.量才为用。根据员工性格特点安排到合适岗位。相马不如赛马，每个岗位都要有竞争感，危机感，促其自身成长。
3.用人所长，补其所短。对于下属的缺点不可放任不管，要善意提醒，助其改正。
三、留人:
到此，以上就是小编对于人才培养如何授权的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才培养如何授权的2点解答对大家有用。
