大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于核心人才培养高阶规划的问题，于是小编就整理了2个相关介绍核心人才培养高阶规划的解答，让我们一起看看吧。
谁能系统的说一说“新员工培养”项目，究竟有啥战略意义？
现在有一个比较普遍的现象就是人员更换很快，很多人在一个工作岗位或者是在一家公司待的时间越来越短，更换的频次越来越高，也就是说人员稳定性是越来越低的，那么企业如何应对这样高频率人员更换呢，那么人员储备是关键，人员储备的重要途径就是新员工培养。所以我觉得新员工培养项目有以下三个战略意义。
第一：“新员工培养”项目是企业人员进行良性更替的保障！企业人员更替包含离职，新职位需求，淘汰落后！要做这些动作时候，没有人员储备，你只能被动的对外招聘，或者空岗一段时间，那么这个岗位的工作就会发生断层。
第二：“新员工培养计划”直接给企业带来新的血液，可以树立员工之间的竞争意识，保障员工工作积极性！在一个地方工作久了，和工作内容熟悉了，有些人出现老油条的情况，工作效率降低，特别是没有人员储备以及优胜劣汰机制的时候。
第三：“新员工培养计划”为企业创新能力奠定基础。创新的需要本质就是不同元素的重组，一个企业要具备这样的能力，新思维，新想法是很重要的。在一家公司待久了你就会发现很多的思维和想法慢慢被同化，更可怕是惯性化。所以创新需要新思维，新看法。
整体来说都是解决公司未来对人才需求的问题，有3个方面的可能：
很多公司存在一些岗位特别不好招，比如稀缺技术岗、比如市场人才竞争很激励的岗位但企业薪酬又吸引不来的、比如公司客观原因（工作地点比较偏、薪酬待遇吸引力低等）导致招不到合适人选等，所以就招聘应届生，用“管培生”、“储备干部”等项目名义来培养，然后解决这类人才的空缺补给问题。
通常的，这类岗位的补充常常有预设性的，是为明年甚至后年作为补充设置的，因为应届生的培养需要花费周期比较长，但是本身解决不好招的岗位也不是一蹴而就的事情。
企业常常面临一种困境，一个管理干部、技术骨干一旦发生离职，从招人、到招进来人需要较长时间熟悉适应，还不算招进来的人不适应可能离职的风险等，整个时间周期非常长，这就导致核心人员的离职就会让岗位履职发生严重风险。
要解决这种问题，就需要做岗位的梯队建设。梯队建设就像梯子一样，一级一级的，当上一级空缺后下一级能够替补上去。做梯队最常用的手法有做“部门副职”，通过储备副职人选让干部离职后能够有人能替补得上，其次针对技术类岗位就是招应届生让老师傅来带，带出来后就具备替补性了。
发生这种情况，对于企业来说是解决人才空缺风险问题，对于个人而言是不是会存在过河拆桥的情况？一般情况下不会，毕竟老师傅技能成熟度更高、不可替代性更强，除非个人在公司很不好管，公司替补就是为了换掉你。
同时，当老师傅教下属整体老说是教学相长的，教别人的同时自己也能温故知新还能提高个人教授能力、管理能力，整体而言是利大于弊的。但是如果本身你的技能能力是市场上非常稀缺的，多一个人出来就会降低自己的市场价值，那么就可以视公司给你带新人的补贴奖励待价而沽。
五年，如何建立百人的HRBP团队？
首先我认为要先厘清一下题主的问题，如果是在百人的公司建立HRBP团队，那么属于小企业如何来转型HR三支柱，包括HRBP。小企业不必强求组织的大幅度调整，关键点是原有HR在思维上的转变，客户及服务意识的提升还有分工协作及角色的认知！简单来说，就是不必摆出三支柱的组织，而是在HR活动中可以临时去兼任三支柱的角色，就是临时任务编组把成果交付即可。
如果问题是要建立百人规模的HRBP，那么可以想见企业的规模非常庞大。一般而言，小BP支持50-80人，中BP100-200人，大BP500人以上，国内标杆公司BP配置的服务比1:200-300。因此百人的BP团队的确是非常庞大了！
这边就简单分享几个提醒。首先是BP的选任，内部遴选可以考虑从业务部门选任，从招聘（尤其是高阶人才招聘）或培训职能的HR选任，又或者是具备销售特质的HR或资深HR。外部招聘的话，就是从业界标杆公司招聘有BP经验者。
再者是，很多企业配置了过多的HRBP，结果这些BP就是只做招聘的活，或者只是传达需求，造成后厨(COE及SSC)穷于应付而已。因此，我们延伸的问题是，BP能力的培养！这就要看BP本身是如何遴选的，来就业务理解及HR专业或者是工具方法的支持与辅导来做培养！
到此，以上就是小编对于核心人才培养高阶规划的问题就介绍到这了，希望介绍关于核心人才培养高阶规划的2点解答对大家有用。
