大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才培养的推广文章的问题，于是小编就整理了3个相关介绍人才培养的推广文章的解答，让我们一起看看吧。
作为一名老员工，如何帮助新人成长。为领导留住好人才，也是我们老员工该做的？
刚入职场，公司通常对新人进行三级培训，主要针对企业文化、制度、安全要求、岗位操作规程等，考核合格后，安排上岗。但是，新员工正真进入岗位操作，还是感觉无所适从，不知道如何工作。
作为一名老员工，如何帮助新人成长呢？我从以下几点谈谈看法：
1、老带新制度化
一般大公司有“老带新”的相关制度，从制度上进行规范约束。老员工通过传帮带的方式，培养新员工。通常公司人力资源部门会筛选遵章守纪、经验丰富、有一定理论水平的老师傅，并安排老师傅与新人签订师徒帮带协议。明确师徒双发责任和义务，以及带徒公司支付的奖励或补贴，通常考核期一年。届时，人力资源部对新人进行专业知识和操作水平考核，考核合格后，并兑现师傅的奖励；考核不合格的，延期半年再次考核。
2、领导安排
规模小的公司，在制度上和职能部门配置上，没有明确的要求和职责。通常是领导安排师傅带徒弟。这种方式，师傅带徒的积极性、责任心要差一点。这种培养新人的方式，主要靠师傅自觉性和徒弟的主动性。作为新员工一定要积极主动地向师傅多讨教，“今天工作不努力，明天努力找工作”。作为老师傅要多帮助年轻人，想想自己刚入职时，不是也希望有人传帮带吗？公司要发展，离不开新人，“收人玫瑰，留有余香”。
3、企业好的传承
有些的公司，有很好的传帮带的文化，一直延续着培养新人的传统。既不需要制度约定，也不需要领导安排。新人到岗后，老同事都比较热情，主动地把技术、经验传给新人。这种公司通常注重公司文化价值观的塑造和团队建设，组织高效且富有团队精神，领导具有较高的素质和感召力；团队具有较强的凝聚力，工作氛围和谐；员工们干劲足，目标明确。大家把公司当做家一样看待，尽心尽力，尽职尽责。
4、师傅主动带新人
不懂礼貌的主，能少帮少帮，能不帮不帮。
没有礼数者，不知感恩，帮人可以不求回报，但起码别给自己添堵。
职场新人，表现的谦逊有礼，该帮还是要帮的。
更何况，一个人的知识沉淀，最有效的方法是什么？
讲给别人听。
教人，方法很重要，授之以渔而不是授之以鱼。
他一问，你就答，他没事就问，你有空就答，问问问，答答答……你的热心，只是填鸭，自己累够呛，新人没成长。
你也希望有一天他能承包整个鱼塘不是？光给鱼吃，一条又一条的，最后只能喂出来一个死胖子，哪天你不喂了，保不齐还会饿死。
第一，先自己努力思考，寻找答案，这个过程非常重要；
中肯的来说传统的传，帮，带的培养模式在现在新形式下基本上是不行了。整体的思维方式完全转变了，领导首先会质疑你的动机，这是现在领导的第一基本素质。所有人都做错了那就是对了，规则也会随之修改以适应错误。个体无论怎样都只能尽力做至于能做到那也就算那了。境界会帮助人做正确的事。
哇，老员工有这样的思想觉悟企业就有了发展的基础。过去老一辈的无产阶级在单位都讲究以老带新，大家都把师徒关系看的很重，有一日为师，终身为父的说法。师傅对徒弟言传身教那是非常的严格，起到传帮带的作用。为企业培养了无数的合格的技术人才。
如今的企业，过去那种师徒关系的感情淡化了许多。大家都比较实际，以利益为前提，所以一个企业要想留住人才，那肯定要领导有魅力，企业有经济效益。
谁能系统的说一说“新员工培养”项目，究竟有啥战略意义？
整体来说都是解决公司未来对人才需求的问题，有3个方面的可能：
很多公司存在一些岗位特别不好招，比如稀缺技术岗、比如市场人才竞争很激励的岗位但企业薪酬又吸引不来的、比如公司客观原因（工作地点比较偏、薪酬待遇吸引力低等）导致招不到合适人选等，所以就招聘应届生，用“管培生”、“储备干部”等项目名义来培养，然后解决这类人才的空缺补给问题。
通常的，这类岗位的补充常常有预设性的，是为明年甚至后年作为补充设置的，因为应届生的培养需要花费周期比较长，但是本身解决不好招的岗位也不是一蹴而就的事情。
企业常常面临一种困境，一个管理干部、技术骨干一旦发生离职，从招人、到招进来人需要较长时间熟悉适应，还不算招进来的人不适应可能离职的风险等，整个时间周期非常长，这就导致核心人员的离职就会让岗位履职发生严重风险。
要解决这种问题，就需要做岗位的梯队建设。梯队建设就像梯子一样，一级一级的，当上一级空缺后下一级能够替补上去。做梯队最常用的手法有做“部门副职”，通过储备副职人选让干部离职后能够有人能替补得上，其次针对技术类岗位就是招应届生让老师傅来带，带出来后就具备替补性了。
发生这种情况，对于企业来说是解决人才空缺风险问题，对于个人而言是不是会存在过河拆桥的情况？一般情况下不会，毕竟老师傅技能成熟度更高、不可替代性更强，除非个人在公司很不好管，公司替补就是为了换掉你。
同时，当老师傅教下属整体老说是教学相长的，教别人的同时自己也能温故知新还能提高个人教授能力、管理能力，整体而言是利大于弊的。但是如果本身你的技能能力是市场上非常稀缺的，多一个人出来就会降低自己的市场价值，那么就可以视公司给你带新人的补贴奖励待价而沽。
现在有一个比较普遍的现象就是人员更换很快，很多人在一个工作岗位或者是在一家公司待的时间越来越短，更换的频次越来越高，也就是说人员稳定性是越来越低的，那么企业如何应对这样高频率人员更换呢，那么人员储备是关键，人员储备的重要途径就是新员工培养。所以我觉得新员工培养项目有以下三个战略意义。
第一：“新员工培养”项目是企业人员进行良性更替的保障！企业人员更替包含离职，新职位需求，淘汰落后！要做这些动作时候，没有人员储备，你只能被动的对外招聘，或者空岗一段时间，那么这个岗位的工作就会发生断层。
第二：“新员工培养计划”直接给企业带来新的血液，可以树立员工之间的竞争意识，保障员工工作积极性！在一个地方工作久了，和工作内容熟悉了，有些人出现老油条的情况，工作效率降低，特别是没有人员储备以及优胜劣汰机制的时候。
第三：“新员工培养计划”为企业创新能力奠定基础。创新的需要本质就是不同元素的重组，一个企业要具备这样的能力，新思维，新想法是很重要的。在一家公司待久了你就会发现很多的思维和想法慢慢被同化，更可怕是惯性化。所以创新需要新思维，新看法。
如何留住人才？
如何留住人才：
升职加薪，公司良性发展让人才有归属感！
1.加薪。最直接的办法，也是最有效的办法。没有人跟钱过不去。
2.升职。升职和加薪是不可分的，升职必加薪。
3.股权激励分红。
4.公司要良性发展，营造积极向上，正能量。这也是留住人才的关键。
公司与人才是相互的，相互滋养，相互受益，才能共长久。
我的首次回答就给你了~
根据马斯洛需求理论，人在不同阶段需求是不一样的，公司识别人才后，更要摸清楚人才的需求。举个例子，对于20岁和40岁的员工，加薪无疑对于前者激励更大，而增加3天带薪休假或者提供一次免费的家庭旅行更能让后者满意。
基于此理论，我们可以制定差异化的激励方式，也可以提供多样性激励方案供人才自主选择。有的人才注重物质激励，我们可以在薪酬中体现；有的人希望发展，我们可以尝试让他做项目的牵头人；有的人希望精神满足，我们可以充分授权，并鼓励他们授课分享。重点不是公司给什么，而是人才要什么~
马云曾说，人离职的原因一般有两个：
1，钱没给到位；
2，心，委屈了。
相对的，留住人才：
1，钱给到位，天下熙熙，皆为利来，钱到位了，啥都好说，加班拼命的有的是，不信你看华为阿里腾讯等一些大厂，大部分员工都很自愿的加班；
2，钱不到位，照顾好员工的情绪，让员工真正的把公司当做家一样；这其中比较有代表性的公司是哔哩哔哩，虽然钱不多，但是大家都是一群有趣的人，用爱发电。
3，外行可以领导内行，但要尊重内行，充分放权，用人不疑疑人不用。
人才最看重的是能有助于他成长的平台，
能被叫做人才的人目光都比较长远。
所以，给他提供想要的平台是第一位。
其次，人才都有一杆秤衡量自己，知道自己在市场的价值高低。
当然，不是说一定要高新才能留人，只要是比平均水平高一点也就可以了。
太高，反倒容易引发彼此的心里落差而产生矛盾。
最好是让其有归宿感，公司的成长于他个人的努力相关，能看得到努力的效果，但也不要让人觉得少了他公司就不能转。
适当地给他一点期权，
偶尔在恰当的场合认可赞赏下他，
让他带团队，担负一定的责任，有事做的人才才不会闲的去思考该不该离开公司。
谢题主！人才也是人，至所以称得上‘人才’，他（她）必定在某个领域出类拔萃，非同凡响！他（她）们对自己‘偏爱’的领域，几乎达到了‘废寝忘食’的地步，有时的作为，更是一般人无法理解的。归题，第一，‘投其所好’，按照企业经营管理的需要，把‘人才’摆到最适合的平台。让其发挥。第二，上级领导多多的主动关心‘人才’，多交流，多听其倾诉。更多的给予工作中的支持。第三，企业必须要保证，‘人才’工作中的付出，得到等价值的回报（别拿人当傻子）。当然，究竟是不是‘人才’，企业要通过实际工作来论证。
告诉你三大绝招，让核心人才生做企业人、死做企业鬼：
第一，给足钞票。待遇问题是衡量人的价值的首要问题。对于行业的拔尖人物，可以带来技术、质量创新，为企业增加经济收入的高级人才，有三个鉴定的标准，一看是不是享受政府津贴的，二看是不是获得过科技进步奖的，三看是不是在同行业的领军企业做过总工、副总工的。这样的人，给30到50万待遇都不算多的，月发一万，其余的年终考核，真有本事的，50-100万全部拿走，还可以给他配股、配车、配三室一厅、解决子女配偶的学习、就业问题。对高级管理人员，可以参照这个标准、适当降低一点。留住核心团队的核心人员，企业大的方向就稳定了。
第二，给足面子。成就感是人生存于社会的基本需求。像任正非对孙亚芳，柳传志对杨元庆，刘备对关羽、张飞、孔明一样，给足他们面子，让他们有与你同生共死的存在感、成就感，这也是留住人心的一大关键。如果任正非整天去与孙亚芳争夺销售决策权，柳传志不敢把董事长兼CEO的位置给杨元庆，刘备文不听孔明武不信关羽、张飞，那这个世界还有华为、联想吗？这个历史还有三分天下和三国演义吗？不光对高级领导人，对中层、基层管理者也要懂得放权，要形成真正意义上的利益共同体。当企业几个核心人物开始发力、一门心思为了企业利益而奋不顾身的时候，你的企业也就成功了一大半了。
第三，给足空间。活动空间也就是做事的时候可以尽情发挥，是成就事业的最重要一环。事情交代下去了，就不要拿着枪在背后监督着，过程管理是很重要，但是结果、效率才是更重要的。也许很多人做事的酝酿过程比实际操作的过程还要长，也许很多人做事的方式、方法、进入最佳状态的节点是在你给了他足够想象空间和发挥余地的那个时刻。那么好了，只要你对自己有足够的自信、对对方有足够的信任，你就放手让他去发挥，任何事必亲躬的老板都是绝对做不大也做不好事业的，一方面你个人的知识决定了你只是某个方面的专长，另一方面你的没有时间也没有必要去把每一件事情都控制在自己的手上，你的精力、能力也是有限度的，你也要吃喝拉杂睡的。
到此，以上就是小编对于人才培养的推广文章的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才培养的推广文章的3点解答对大家有用。
