大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才培养核心任务的问题，于是小编就整理了2个相关介绍人才培养核心任务的解答，让我们一起看看吧。
在当前企业人事管理中，人才的招、育、用、留、引哪个更重要？
谢邀。
企业的人事管理中，用是核心，招是基础，育是保证，留和引是升华。
人才的最大价值在于使用，只有在实践中人才的质量才能得到最大的检验，就是俗话说的“是骡子是马拉出来溜溜”。这就考验企业管理者的才干了。把每一个人放到合适的岗位，发挥最大的效应就是企业管理者的职责，这就是识才用才的本事，会用人在人尽其才，没有一个不中用的人，相反不会用人则没有人才。所以在实践中，企业管理者就要大胆提拔那些可用之才，茅盾的经典名著《子夜》就有这样的案例，资本家吴荪甫在丝厂女工闹工潮的时候，大胆提拔了一个在厂里默默无闻工作了两年多的年轻人屠维岳。 这是吴荪甫第一次见到屠维岳，经过简短的交流，吴荪甫就大胆提拔了他，屠维岳帮助吴荪甫成功平息了工潮。从这件事情就可以看出，企业管理者的决心和但是是很重要的。在关键时刻用好一个人，往往可以收到挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾的奇效。同时，临危受命也是对人才能力素质的全面检验。所以说必须将人才的使用作为企业第一要务去研究解决。
通过使用，会有真正的人才在实践中脱颖而出，对这些人要及时的委以重任，绝对不能视而不见，这是企业人才培养的必由之路。这是实用人才也是培养人才，在实践中培养。
人才的招聘环节是企业人才链条的第一环，必须要科学合理的设计招聘条件，本着以用为本的原则，按需招人，根据岗位的实际需要去设计招聘条件，进行有的放矢的招聘，才能找到比较理想的人才。
对人才的培养也是不可或缺的，招聘到接近理想标准的人才之后要有计划、有目标的进行培养，除了一般的培训之外，就是在岗位上进行培养，促进人才在人岗相适的过程中不断成长。这种以使用为主要方式的培养模式，对于人才的成长推动作用更大，在人才不断成长的过程中要及时调整人才的岗位，或者晋升，或者降级，或者平级调整，总而言之要及时的对人才进行科学有效的评价，按照评价结果分配工作，切实做到人尽其才。
在这样的氛围中，近者悦，远者来的企业内环境自然而然就会形成，企业现有人才自然不易流失，外部人才容易引进，企业发展所需要的各类人才自然会源源不断的补充进来，留和引的问题自然也就迎刃而解了，企业的人才管理与开发工作也就进一步升华了。
谢谢悟空朋友的邀请，在当前企业人事的管理中，对于人才的需求和运用上要求提高了，那么在人才的需求上哪个环节重要呢。
首先，人才就是创造价值的源泉，人才是有价值的，人才资源和管理在一个公司中非常重要，在一个正常的需求单位或公司中，需要的人才在招聘、培养、留人、用人和引用上哪一个都很重要，一个单位在经营一段期间后，都需要注入新鲜的血液，输入人才，选择对的人是至关重要的一项，招聘是第一个环节，通过试用期来判断，一定要知道在试用期间需要观察的侧重点，培养后才可断定是否留用，培养出优秀的人才如何能留用和运用更重要。
在用人上需要用工制度和工作流程来管理，然后来对此考核；留住人才需要一些方式和方法，福利留人和股权留人等；把优秀的人才正确引用，放在对的位置来吸引人才，在吸引中更要激励人才，所以，如题主所问，在企业人才需求中，招、育、用、留、引哪一个都很重要。
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当然企业人才管理中招、育、留、用、引指的是一个企业人才管理的全部过程，基本上是环环相扣，人才进来，必须招聘，招聘进来后需要培养，培训结束了确定谁留下来，留下来的才是可用的人才。
但是当前的实际情况比不是这样，上面只是完美的人力资源理论。实际情况是什么呢？
第一，招聘。在这个环节方向，很多企业招聘不到自己想要的人，核心原因就是人事部分不懂用人部门到底想要什么样的。所以求职者看了岗位需要狠合适，投了简历，过来面试，最后发现不是那么回事。骂一句人事傻❌，浪费感情。
同时，现在企业为了压缩成为，招聘人才是。恨不得一个前台能干总监的活，可能吗？当然不可能，所以，招聘环节就让企业很难受了。企业应当正确理解，什么是人才，到底需要什么样的人才？人才是来做事，不是用来装逼的！
第二，培育。华为，阿里等企业，特别重视人才的培育，所以人家可以招聘大学生培训并建立人才梯队，具有用不完的人才。中小企业，培训完全没有，全部通过招聘熟手来完成任务，好处是不用培养，立马产品效益，坏处就是不满意企业，立刻就走，这就为下一步留人埋下隐患。
第三，留人。怎么留呢？无非就是3条，文化认同，职业发展，有钱。文化发展，在培训环节就被省略了，所以不要期望熟手能认同你。职业发展，小企业，企业没战略，不扩大，个人发展也没希望。最后就剩下给钱了，一句话，难！
第四，用人，老板都知道人尽其才，员工也愿意为其岗位付出，最后不欢而散的根源在于薪酬体系，大多数企业的薪酬体系一塌糊涂，干的多拿得少，当然不乐意了。最近一个话题走出来，为什么企业宁愿给新人高工资，也不愿意给老员工涨工资？员工想拿高薪酬，必须跳槽。人走了，企业用谁？
所以，这几个环节哪个重要，那个都重要，主要还是看企业面临的问题在哪个环节。找出问题，解决问题，企业才能长久发展。
谢谢
現代管理，必須有現代管人思維。在人力資源管理中，一般流程都是招育留用引。但按環節輕重判，應該主要體驗在用人上!一盤企業人資管理都人才搬家，招聘，不會用，也不懂用，或不敢用，或不想用等禁固用人思維，使到大批招聘來的優秀員工最後都流走。主要原因是老板或用人主管思維出現缺陷: 一是招前有年齡，性別和學曆的岐視思想。二是招後沒有人隨崗用，人隨能用。三是出自私小農思維，擔心新人超舊人。這是中國目前企業停滯不前，老喊招不到人才，造成人資部門壓力的主要原因。與其化時招聘，不如花時花心機用人。
在企业人事管理中，人才的招、育、用、留、引那个更重要？
薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难得。
这项工作就像一场冒险和赌博，一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，
比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是1里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
我们为什么认为招聘最难呢?因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：
①成本领先：换句话说就是，东西杂得母它
②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人，给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖—DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechaupion），在这本书里提出了HR的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部
（humanmanaseaent），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。
企业的类形，规模，效益，发展方向的不同和变化，决定着你用人的方法，当然一个好的企业一定要有自己的优秀团隊和人才，更重要的是在企业管理过程中，形成自己的企业文化和思想，否则这个企业是沒有灵魂的
某些单位长时间把一些员工放在底层，给很低的薪资，还说是培养员工，这种现象你怎么看？
公司是否有意识的进行培养，可以从这些方面去判断。
也就是公司安排的这个岗位是不是那种一眼就会，然后一成不变的岗位，如果是，那就不要说什么培养。
因为在个人看来，如果公司有意识的培养一个员工，肯定会有意识的让他去学习某些实用技能，这个技能一般在公司里面还很关键。
如果公司从来都是不闻不问，那也不要说什么培养。
因为公司如果要培养一个员工，肯定会对他的能力、学习进度进行跟踪了解，以便及时知道这个员工是否有培养的价值，以及是否需要安排学习新的东西。
这就有点像学校考察学生一样，因为学校的目的就是培养学生，所以，学校总是不停的对学生学习知识进行考核，以便掌握学生的学习进度。
如果公司只是把这个员工丢在岗位上，然后就没人问，也没人理，说是公司培养，我都不信。
如果一个公司真的对某个员工进行培养，肯定会根据这个员工的能力和学习进度，及时对这个员工的岗位、职责进行调整。
这样做的目的是逼迫员工不断的去进步，同时增加新的知识。
如果把这个员工丢一个基础岗位上，几年也不动一动，说是公司有意培养他，鬼都不信。
这种做法很不地道。
（排除那几个绝无仅有的确实对人性和管理一无所知的管理者，因为他们认为人是需要考验的，但，事实上人是经不起考验的。比如，有的女生为了考验男朋友对自己的是否绝对的忠诚，然后让自己的闺密美女做诱饵去钓他男朋友，一而再再而三的诱钓，结果某一天两个人干柴烈火，燃烧起来了。最后她就得出一个结论：说自己男朋友不忠。然后换了个一个男朋友相处时，用同样的方法考验新的男朋友，结果又中招了。于是她得出一个很大的结论：天下的男人都一样，没有一个好东西。）
回到正题。
这些单位的领导，口口声声的说要培养你，然后把你放在根本没有挑战的岗位上，又给你很低的薪水，然后美名其曰要重点培养你。
遇到这种做法，请你赶紧找合适的机会，找到之后，头也不要回。
其实，如果一个领导要培养你，他考察你的方法有很多种：
这种做法在华为公司比较常见，当然华为公司在待遇上从来不会亏待员工，一定是优厚的福利待遇，让你无后顾之忧，一心一意干工作。
那就要看你的上层是不是经常督导你，如果一周都不和你说一句话，不问问你的学到了什么。或者让你给点建议的话。基本上公司的老总不会去关心最基层的员工的。长时间放在基层，也有可能是锻炼你，也有可能就是，公司有你也行，没你也行。
你好，遇到这样的问题基本可以判断这是公司在给员工画饼。
很多公司都是以这样的方式使用低价劳动力，说是培养储备干部，其实就是画饼，让员工任劳任怨，积极表现，发着最低的工资干着最累的活。一个公司管理层才多少，很多公司招的储备干部比管理人员还多，并且这个岗位长期招聘，想想就知道怎么回事。
如果一个公司真的是想培养员工，是不会亏待这个员工的，因为重视，觉得你是一个有能力的人才会去培养，这样一个有潜力的人公司怎么会亏待呢？
很多公司要求员工从基层做起很正常，在格力，董明珠不管你以前当什么领导，到她这从头干起，逐步了解自下而上的各环节，苦难和历练就是财富，也有利于挑担子后了解基层实际情况。当然若长时间放到基层就没起到系统培养的目的。同时也要自我对照剖析，现实表现怎样，在基层的实践锻炼中发现什么问题，有什么改善的意见建议，是否经常和领导汇报沟通你的想法，是否在具体工作中能展示你的与众不同。
三国时期，凤雏遇到刘备不满对自己当县令的安排，故意百日不办公，饮酒度日。张飞来时他处理百日公文不过半日，数字过目不忘，心算没有差错，让刘备明白了是自己眼拙，差点错过人才。千里马常有，而伯乐不常有。但起码也要让伯乐知道你是千里马。一切都是相辅相成的。基层是高温炉，再好的钢也要经过淬炼成才。曾国藩有一副对子：受尽天下一等苦，做天下一等人。希望你正视自己、无惧困难、把你的好状态真本事展示给领导层。祝你成功！
到此，以上就是小编对于人才培养核心任务的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才培养核心任务的2点解答对大家有用。
