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在当前企业人事管理中，人才的招、育、用、留、引哪个更重要？
谢谢悟空朋友的邀请，在当前企业人事的管理中，对于人才的需求和运用上要求提高了，那么在人才的需求上哪个环节重要呢。
首先，人才就是创造价值的源泉，人才是有价值的，人才资源和管理在一个公司中非常重要，在一个正常的需求单位或公司中，需要的人才在招聘、培养、留人、用人和引用上哪一个都很重要，一个单位在经营一段期间后，都需要注入新鲜的血液，输入人才，选择对的人是至关重要的一项，招聘是第一个环节，通过试用期来判断，一定要知道在试用期间需要观察的侧重点，培养后才可断定是否留用，培养出优秀的人才如何能留用和运用更重要。
在用人上需要用工制度和工作流程来管理，然后来对此考核；留住人才需要一些方式和方法，福利留人和股权留人等；把优秀的人才正确引用，放在对的位置来吸引人才，在吸引中更要激励人才，所以，如题主所问，在企业人才需求中，招、育、用、留、引哪一个都很重要。
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在企业人事管理中，人才的招、育、用、留、引那个更重要？
薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难得。
这项工作就像一场冒险和赌博，一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，
比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是1里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
我们为什么认为招聘最难呢?因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：
①成本领先：换句话说就是，东西杂得母它
②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人，给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖—DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechaupion），在这本书里提出了HR的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部
（humanmanaseaent），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。
当然企业人才管理中招、育、留、用、引指的是一个企业人才管理的全部过程，基本上是环环相扣，人才进来，必须招聘，招聘进来后需要培养，培训结束了确定谁留下来，留下来的才是可用的人才。
但是当前的实际情况比不是这样，上面只是完美的人力资源理论。实际情况是什么呢？
第一，招聘。在这个环节方向，很多企业招聘不到自己想要的人，核心原因就是人事部分不懂用人部门到底想要什么样的。所以求职者看了岗位需要狠合适，投了简历，过来面试，最后发现不是那么回事。骂一句人事傻❌，浪费感情。
同时，现在企业为了压缩成为，招聘人才是。恨不得一个前台能干总监的活，可能吗？当然不可能，所以，招聘环节就让企业很难受了。企业应当正确理解，什么是人才，到底需要什么样的人才？人才是来做事，不是用来装逼的！
第二，培育。华为，阿里等企业，特别重视人才的培育，所以人家可以招聘大学生培训并建立人才梯队，具有用不完的人才。中小企业，培训完全没有，全部通过招聘熟手来完成任务，好处是不用培养，立马产品效益，坏处就是不满意企业，立刻就走，这就为下一步留人埋下隐患。
第三，留人。怎么留呢？无非就是3条，文化认同，职业发展，有钱。文化发展，在培训环节就被省略了，所以不要期望熟手能认同你。职业发展，小企业，企业没战略，不扩大，个人发展也没希望。最后就剩下给钱了，一句话，难！
第四，用人，老板都知道人尽其才，员工也愿意为其岗位付出，最后不欢而散的根源在于薪酬体系，大多数企业的薪酬体系一塌糊涂，干的多拿得少，当然不乐意了。最近一个话题走出来，为什么企业宁愿给新人高工资，也不愿意给老员工涨工资？员工想拿高薪酬，必须跳槽。人走了，企业用谁？
所以，这几个环节哪个重要，那个都重要，主要还是看企业面临的问题在哪个环节。找出问题，解决问题，企业才能长久发展。
谢谢
企业的类形，规模，效益，发展方向的不同和变化，决定着你用人的方法，当然一个好的企业一定要有自己的优秀团隊和人才，更重要的是在企业管理过程中，形成自己的企业文化和思想，否则这个企业是沒有灵魂的
現代管理，必須有現代管人思維。在人力資源管理中，一般流程都是招育留用引。但按環節輕重判，應該主要體驗在用人上!一盤企業人資管理都人才搬家，招聘，不會用，也不懂用，或不敢用，或不想用等禁固用人思維，使到大批招聘來的優秀員工最後都流走。主要原因是老板或用人主管思維出現缺陷: 一是招前有年齡，性別和學曆的岐視思想。二是招後沒有人隨崗用，人隨能用。三是出自私小農思維，擔心新人超舊人。這是中國目前企業停滯不前，老喊招不到人才，造成人資部門壓力的主要原因。與其化時招聘，不如花時花心機用人。
谢邀。
企业的人事管理中，用是核心，招是基础，育是保证，留和引是升华。
人才的最大价值在于使用，只有在实践中人才的质量才能得到最大的检验，就是俗话说的“是骡子是马拉出来溜溜”。这就考验企业管理者的才干了。把每一个人放到合适的岗位，发挥最大的效应就是企业管理者的职责，这就是识才用才的本事，会用人在人尽其才，没有一个不中用的人，相反不会用人则没有人才。所以在实践中，企业管理者就要大胆提拔那些可用之才，茅盾的经典名著《子夜》就有这样的案例，资本家吴荪甫在丝厂女工闹工潮的时候，大胆提拔了一个在厂里默默无闻工作了两年多的年轻人屠维岳。 这是吴荪甫第一次见到屠维岳，经过简短的交流，吴荪甫就大胆提拔了他，屠维岳帮助吴荪甫成功平息了工潮。从这件事情就可以看出，企业管理者的决心和但是是很重要的。在关键时刻用好一个人，往往可以收到挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾的奇效。同时，临危受命也是对人才能力素质的全面检验。所以说必须将人才的使用作为企业第一要务去研究解决。
通过使用，会有真正的人才在实践中脱颖而出，对这些人要及时的委以重任，绝对不能视而不见，这是企业人才培养的必由之路。这是实用人才也是培养人才，在实践中培养。
人才的招聘环节是企业人才链条的第一环，必须要科学合理的设计招聘条件，本着以用为本的原则，按需招人，根据岗位的实际需要去设计招聘条件，进行有的放矢的招聘，才能找到比较理想的人才。
对人才的培养也是不可或缺的，招聘到接近理想标准的人才之后要有计划、有目标的进行培养，除了一般的培训之外，就是在岗位上进行培养，促进人才在人岗相适的过程中不断成长。这种以使用为主要方式的培养模式，对于人才的成长推动作用更大，在人才不断成长的过程中要及时调整人才的岗位，或者晋升，或者降级，或者平级调整，总而言之要及时的对人才进行科学有效的评价，按照评价结果分配工作，切实做到人尽其才。
在这样的氛围中，近者悦，远者来的企业内环境自然而然就会形成，企业现有人才自然不易流失，外部人才容易引进，企业发展所需要的各类人才自然会源源不断的补充进来，留和引的问题自然也就迎刃而解了，企业的人才管理与开发工作也就进一步升华了。
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