大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才培养不均衡措施的问题，于是小编就整理了1个相关介绍人才培养不均衡措施的解答，让我们一起看看吧。
管理层人员能力与职位不匹配，又不能免职，该怎么办？
能上不能下似乎已经是一种传统了，德不配位的，懒惰成性的，和尚撞钟的，枉为乱政的，明哲保身的林林总总。只要后台够硬，只要上级喜欢，只要会玩儿文字.数字游戏，只要没人告状，只要没有深陷下去就照样老爷范儿十足，照样光宗耀祖，照样升迁顺利。管他什么下属憋屈，管他什么工作成绩。我就是庸才我还是领导！
无论是内部提拔还是外部空降一个管理人员，上岗以后，经过一段时间的考察，发现其能力和职位不匹配，也就是“才不配位”，可是又不能免职，这对领导来说是一个考验。
其实，问题没你想得那么复杂。姑且不论为什么不能免职，难道不能免职就没有更好的解决办法吗？当然有。比如以下三个方案。
一，平级调动。如果该岗位对专业素质要求比较高，而他缺乏专业技能的话，肯定是干不好的。既然不能免职，那就保留职务待遇，可以将其调到一个对专业技术要求不高的部门，比如后勤、行政等部门。这样，既给他留了面子，又给有能力的人腾了位子。
二，促使进化。能力不行，可能是专业知识储备不够。作为领导，你要给他压力，促使他进化，可以通过批评、考核、培训等方式让他快速充电提高自己。如果是管理能力的问题，该指出就指出来。很多人刚当管理者，经验难免欠缺，这就需要领导做好教练工作。
三，配备副手。如果不好调离的话，可以给他配备一个能力比较强的副手，让副手抓起全面工作。或者是给他们明确职责分工，让副手抓业务，让他管后勤和服务。有一个副手帮助他管理，应该不会出太大的纰漏。
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这种情况在中小型企业比较常见。中小型企业有个普遍现象，就是制度不太健全，往往是半制度、半人治管理。考勤、入职离职方面靠制度，其他靠人治。
什么叫人治？就是公司内部出问题，不是制度说的算，而是领导说的算。
人治管理迟迟不能改变，主要是因为老板不敢放权。
人治管理的弊端较多，题主所说的就是其中的一种。
出现管理人员的能力与岗位不匹配，我认为有几种可能：
1、以偏概全。
我们很擅长挖掘他人的缺点，而不是看全局。
有些人的综合素质不高，业绩高。但许多人就抓着他的综合素质不放，这有什么意义？要知道，企业的核心就是创造利益，只要这位管理者能给企业带来效益，综合素质差一些又何妨？
2、初期功臣。
感谢悟空君邀请我为大家解答此问题。这个问题是一个在任何公司中都会发生的管理难题，明明知道管理层人员能力不行，可以又不能马上换掉，那么这样的人我们该怎么办好呢？其实这个问题在我为众多企业作咨询管理顾问时，就时常会遇到这样的管理难题，如果我们处理不好，就会让这群人变成影响公司发展的绊脚石，如果我们不能因势利导反而就是适得其反。
管理是一门艺术
对于很多做到管理岗位能力不足的人，在职场中分为三种：一是自己凭借着优秀的业务能力，被公司提拔担任管理者的职场人，很多人通过努力提升了自己的职场地位，可是自己的能力依然无法胜任管理者，还停留在业务员的级别，这样的管理者很难带好团队，做好管理；二是凭借着自己与高层的裙带关系进入公司做到了管理岗位，可是自己根本就不懂管理或者管理无章法；三是，企业老臣，凭借着多年的“忠臣"混到了升值的条件而升值的管理者，以上三种情况，我们根据不同的情况，要分别处之。
管理需要有方法才有效
针对不同的人的实际情况，我们在人的因势利导的方法也是有所不同的。
1、优秀员工提拔的管理人员：象这一类管理者，他们对基层的业务很熟悉，自己也是基层的一把好手，因为业绩的优异，被公司提拔为主管级以上的管理者，可是水平依然还是个业务员，这样的新官领导，我们人事部可以又针对性组织一些集中培训，因为他们不是没有这个能力带好团队，而是没有找到好的方法与管理技能，只要是肯学者，方法恰当，加以时日很快就能提升管理能力。
2、凭借高层裙带关系的管理人员：这一类人员他们与高层的关系不错，随着那些人的支持提升为管理者，可是自己并做不好管理的事情，也带不好团队发展，这样的人要想让其快速成长估计难度较大，所以我们可以为他们配置一个副手进行辅佐管理，这样呢，即便他们能力不及，但只要副手能力够强，就可以弥补那些人的短板，同时也能让裙带领导有机会好好学习提升自己的管理能力和水平。
3、老员工混成高管：比如在公司一直为董事长开车十余年的司机，升任办公室主任等等，这一类人员是靠多年的关系熬了数年后升职的管理人员，这一类人员需要我们一方面耐心地沟通，帮助其提升自己现有的管理能力，另一方面，如果此人实在胜任不了，可以建议高层换一种方式进行奖励和工作上的安排。
决胜中层—做最优秀的管理者
要想做好部门领导，要想做好企业中层不是一样容易的事情，他们需要我们不断的学习成长，同时在工作中总结经验教训，在工作中学会成长，在成长中提升学习力。越是优秀的职场管理者，越明白学习的重要性，加油！
不能免职是个伪命题，只能说明企业领导人的格局和管理意识有待加强。所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝。一位不称职的部门负责人对团队伤害是很大的：一来树立了低绩效导向的文化标杆，二来，让内部管理效率造成瓶颈，三来让该部门下属缺乏成长和逆淘汰，简称武大郎开店。解决了此利大于弊的问题，肯定利于企业发现的。如果该干部非管理型人才，而是关系型或资源型，则可安排虚位，不宜放在重要的管理岗位上。
每个单位都会遇到这样的问题，把一名优秀的员工提拔了中层管理人员之后，发现他根本没有管理能力，不胜任这个职位。还有一种情况，是关系户，水平不行，还占据着管理层的位置。这些情况下，单位应该怎么办呢？
一、领导多支持，尽可能的为他创造成长空间。
对于一些新手，原来没有做过领导，猛然成了管理层，有些不太适应。我刚成为管理层的时候，在公开场合不敢讲话，如果必须讲，紧张得手冰凉，声音都是哆嗦的。
领导应该给予更多的扶植，多包容，在下属面前，为他树立权威感，使尽快的进入角色，成为一名合格的管理人员。
二、督促其多学习，尽快提高自身管理能力和水平。
领导能力并不是与生俱来的，后天的学习非常重要。对于这些能力与职位不匹配的人员，一方面单位不其创造学习条件，参加一些培训班充电；另一方面，本人也要学会自学，多看一些管理方面的书籍，多观察其他优秀的管理层，看看别人是怎么处理事情的。我们常说，学会唐诗三百首，不会写诗也会偷，看的多了，学的多了，自然就会了。
三、将部门的职责弱化，任务分解到其它部门。
如果在短时间内，这个管理层不能快速提高，可以暂时将其部门一些重要职责分解到其他部门，降低管理中出现的风险，避免不必要的损失。
四、安排强有力的副职协助工作，为将来换掉他做准备。
如果这名管理人员真的不行，可以从副职上做考虑，为他配备强有力的副手，使工作能够正常开展，遇到合适的机会，再考虑把他换掉。
到此，以上就是小编对于人才培养不均衡措施的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才培养不均衡措施的1点解答对大家有用。
