大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才培养整体思路的问题，于是小编就整理了2个相关介绍人才培养整体思路的解答，让我们一起看看吧。
企业管理层如何培养人才？
公司不培养人才，培养好他们都跑了。公司只需要人手，而且也不是培养出来的，是从街上招来的。
至于你看到的那些培训，其实是为了这些人手能够达到公司所需要的最低标准，不得以提供的工作内容而已。
说句到位的话吧，老板和领导并不希望你成长，他希望他们希望你笨一点，这样可以留在公司给相对少的钱。继续压榨你。
自己培养自己才是正路。你的成长祝自己和家人真正关心，老板只关心能不能少给你点钱，让你多干点活儿。
主要就是引进人才，缺点是花钱多，但见效快，适当培养就行。
其次是内部层层选拔，这个比较慢，但接地气，能选到比较忠心尽职的人才。
要想快，就得多历练，首先得是个人才，诸葛亮就比较好培养，蒋干那样的就完了。
再者得天时地利人和。 这和公司文化还有培养人才的理念有关。 有些人是人才，品德不行，你刚培养出来人家就跑了。所以得看人、分人还得识人。
企业管理层培养人才是他的工作重点！管理者真正应该关注的是人而不是事，当领导只关注事，而不关注人，你会发现人会离他而去。根本就没有培养的机会。
稻盛和夫曾经在京瓷公司定下一个规矩，自己想要被提升之前，一定要找到接班人，否则无法被提升！
所以，当管理清了自己的视角，他自然就会关注人才的发展。人才的培养要从能力和意愿度两个纬度进行综合考虑，大体分为其中类型：有能力有意愿；有能力无意愿；有意愿无能力；无意愿无能力。
第一种类型的人要授权
第二种类型的人要教练
第三种类型的人要指导
第四种类型的人要放弃
由于人是复杂的，这里阐述的只是基本原则，具体的情况还需要具体的分析。
希望我的回答对您有帮助！
原则上，企业只发现、吸纳、使用人才，只有大型企业才会自己培养人才，尤其是大型国企。但所有企业都会为了提高员工某项技能支付一定的培训成本，例如财务人员税费管理、应对各类检查的程序掌握、骨干员工对新设备的使用等。大型企业一般采用在职交接方式自然更新岗位新人。
方法/步骤
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先是要创建人才评估机制，把评估考核的内容细化。企业可以通过竞聘和选拔的方式，将在基层锻炼多年的人才，充实到管理层的队伍中来，如此的选拔人才机制，为企业员工的培养提供了良好的发展平台。
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完善综合管理制度。这些制度的实施，对企业人才的培养起到了较好的促进作用，明确了岗位人才的任职标准，促进了人才素质水平的进一步提升，提高了人才的综合素质，激发了企业员工的工作热情，增强企业的核心竞争力。
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加强岗位技能的传承，为每一位新进员工都配备带教老员工，指导并帮助他们在实践中快速成长，增强解决问题的能力。
因为我们人员管理的体系存在状况，我们太过于重视企业对人才的约束和管控的制度，包括行为规范、奖惩条例、流程规则等等都是对人才的约束，包括要求员工按部就班，循规蹈矩的工作，只是工作的执行者和操作者，但是我们忽视的对人才的激励，比如说如何让员工发挥他的创造力，他的内在潜在的很多的价值没有得到充分的释放，我们要知道，如果没有挖掘员工极大的价值和释放他的能力，就是对人才最大的浪费。
作为企业的管理者，该如何任用人才？
人才选拔和擢升，基本上看三个属性：
1、忠诚度：这里有对企业的忠诚，也有对领导者忠诚的意思；
2、业务能力：这个不用过多解释；
3、发展潜力：这个需要领导者对被选拔人员做一个预判，主要是看学习和适应能力。
在不同的环境下，这三个的权重比是不同的，目前市面上比较普遍的现象是，忠诚度要占至少60%（而且是从对领导忠诚的角度）；业务能力能占到30%左右；发展潜力这个领导认为是可以培养的，因此不做重点考察。
选拔和擢升并没有统一的标准，唯一的标准是领导者自己的需求，安全感欠缺的领导，他们需要更多的是忠诚度；业务需求强烈的更多看中的是业务能力；战略意识强的领导，更看重发展潜力。
我认为考虑的方向不对，你能问出如何任用人才可见自身能力不足，应该多学习。但缺乏学习方向，仅想获一密巧之门达事半功倍。用人需识人，识人需观德观友观父母。俗语厚德载物，德为先！对哲学的参悟，对识人也有帮助。总之只可领悟无法言传。
这里面有很多满大街滚动的观念。
关于人才的定义，实际上被大大歪曲。
很多人认为，人才，是有能力的人。
也有人认为，人才，是为企业带来结果的人。
那么，问题来了，
什么是有能力的人？
什么是能带来结果的人？
然后，才涉及怎么运用人才的问题。
到此，以上就是小编对于人才培养整体思路的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才培养整体思路的2点解答对大家有用。
