大家好,今天小编关注到一个比较有意思的话题,就是关于梯队化人才培养的问题,于是小编就整理了1个相关介绍梯队化人才培养的解答,让我们一起看看吧。
如何做好企业人才的梯队建设?
人才梯队建设的含义是:
在当前人才发挥作用的同时,预备好该批人才的人才储备,当这批人才变动时能够及时的补充,同时顶替上的这一批人才也在培训和储备,形成像梯子一样的人才策略。
人才梯队建设步骤:
一:明确需求,进行人才的盘点:这是第一步,根据企业现状和发展方向,计划人才的需求,盘点可以从人员的数量、质量(包括年龄、工龄、学历、专业、绩效水平、流失情况等反应人才质量的多个维度进行)两方面进行评价,通过盘点我们可以明确各个岗位的人才需求和素质。
二:人才选拔制度:明确人才岗位后,选拔相应的人员。尽量以内部人员进行选拔,没有合适的也可以进行招聘。
三:人才的培养: 培养可以以内部员工培训、进修、外派培训、自我学历及职称提升、岗位轮换等方面进行,并为人员指定指导师傅、部门负责人,随时评估人员情况,进行调整。
四:人才考核:考核是衡量人才标准阶段,考核合格进入下一阶段的培养,考核不合格重新培养学习,多次考核不合格将退出人才梯队,保障梯队人员优胜劣汰。
五:梯队人员的提拔任用:对于顺利通过考核的人员,要及时纳入才人库并提拔。只培养不提拔,那人才梯队建设将毫无意义。
人才梯队建设的关键点:
1.一定要结合公司实际情况进行人才梯队的建设。
做好人才梯队建设需要人才招聘、人才筛选、人才储备、人才培养、人才任用等五个环节。
一、人才招聘。
招聘最有用的,而不是最有才的。然后对应聘人才进行测试和评估,按照员工意愿和才能匹配实行人才计划,制定相应的职业规划。
二、人才筛选。
在经历一定期限的试用后,再一次进行测试和评估,按照评估结果进一步确认或者调岗,或者辞退。
三、人才储备。
每一个岗位有后备岗,每一个职位都有储备干部,以预防有人升职或辞职后造成空岗。
四、人才培养。
根据员工意愿和岗位需求以及职业规划,实施培养计划,建立以老带新、定期与不定期培训、岗位培训、业务培训、行业培训等综合培训体系,让每一个员工都有提高能力的机会。
五、人才任用。
如果你想赚一个亿,你的公司就必须先配置这三种人。
第一种人叫做思考者,他就是老大,他能够清晰的把握整个企业的发展方向,但是千万不要让他参与执行,为什么呢?
如果你让一个思考的人做事儿,那么他哪有时间去思考呢?让他去做事就是耽误了最大的事儿。
第二种人,叫做运营者,他是负责把思考者所有的战略落地的,他需要的不是去考虑这个战略靠不靠谱,而是坚定的去把这个思考者的想法去推下去,他的职责就是将老大吹的牛实现。
第三种人,叫做执行者。员工就不要跟公司去谈战略问题了,谈战略是公司思考者的事儿,如果每个人都来说说自己的想法,不就乱套了吗?
你回想一下那些很成功的公司啊,是不是都是这种配置,一个思考者,一些运营者,一堆执行者,因此团队是最重要的,创始人一定要学会搭班子,我结合了20多年的管理经验,教给大家一个大班子的方法,也就是通过结构化的精准提问,深度追问、人才测评、直觉验证、背景调查、试用考察。
一、人才梯队体系构成
企业人才梯队体系分为三种
1、关键岗位人才梯队
指对企业成长发展起着重要作用,紧密相连,承担重要工作责任,掌握关键技能的核心人才队伍。
2、管理岗位人才梯队
指为管理岗位甄选后选人,并对侯选人进行培养、选拔、任用的过程。
3、关键人才后备梯队
符合企业人才标准,发展潜力大的还没有进入关键岗位、管理岗位的人才,制定的储备计划。
二、人才梯队库构建
1、人才梯队库构建原则
这个话题是很多公司关心也是必须去考虑的事情,我就写一下自己的感想,希望对你有价值。
一家企业无外乎考虑三个维度:战略、组织、人。
1、从战略角度考虑:基于公司的发展战略,人才梯队搭建第一考虑是战略目标,做到下一个战略目标需要怎样的资源,需要配备什么样的人才(指标量化),人才是通过内部培养提升还是外部的引进(途径)等等因素,人才梯队搭建最终是为了企业的战略目标的达成。
2、从组织和人的角度考虑:围绕的公司的组织系统做出相应的
①人才胜任力模型(岗位量化)与晋升通道(明确)
②人才的考核机制与竞争机制
③建立人才数据库(内、外部)
④有效的培训与内部学习型组织建立(内部、外部)
3、这里说一下之前关于人才培养的一些方式方法:
①干部储备制度(量化、可进行见习的岗位模拟、问题分析、角色推演)
作为一个老板或者公司管理者,选拔人才有几种方式,一,多年心腹,可能并没有太多才华,但是忠心耿耿,你办事我放心。二,基层员工晋升,通过多年观察,能力强业务熟,水到渠成升职加薪留住人才。三招聘空降兵,个人不太赞同,除非业界口碑特好,否则容易造成人心思变,继而流失原本很努力很优秀的员工。
到此,以上就是小编对于梯队化人才培养的问题就介绍到这了,希望介绍关于梯队化人才培养的1点解答对大家有用。