大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才培养机制工作的问题，于是小编就整理了1个相关介绍人才培养机制工作的解答，让我们一起看看吧。
如何做好可持续的人才培养机制？
1.建立培训需求分析
培训需求分析是规范培训体系的基础，在新员工入职培训、新项目投入培训、绩效考评差距培训这三个方面去了解需求分析结果
2.完善培训方式
培训如今种类多多，各有各的有时，一个企业到底适合哪一种，或在那种情况下适合哪一种培训方式呢。由于企业如今已达成成立“学习”组织的共识，传统的培训方式很难达到目标，可借助“E-Learning在线培训系统”这样的系统平台去协助培训
3.强化培训管理评估
培训评估是培训工作长期有效开展的重要保证，遵循良好的评估流程，可以使培训顺利进行及得到成功的保障。
4.提高培训效益
大型的企业都有完善的人才培养计划。小公司完全可以照搬过来，唯一缺点就是花钱多。
第一步，制定人材培养计划，各个岗位需要的人材类型，计划培训内容和时间。
第二步，要有人才，通过招聘选择具有潜质的人员，目前为提高选择准确率的方法就是选择名校学生，因为他们受过良好的教育，具有良好的专业能力并且有理想，对发展看的比较重。
第三步，必要的培训，可以是企业内部的培训也可以是委托其他企业培训。包括必要的理论培训和实践。如培养的岗位为项目经理，就要培训必要的法律法规，工作流程，尽快投入到生产中，熟悉各个岗位部门后尽快参与到项目管理中。
第四步，按照培养计划给符合条件人员相应的岗位和报酬。
在整个培养计划中，绝大部份企业并没有针对性的人材培养计划，人材选拔的方式为所有人都干一样的事，谁熬到最后谁就是胜利者，员工看不到自己的发展前景。大多数人会选择离开。培养没有准确的目的性。
员工在完成必要培训后，企业不能按照计划或承诺给予相应的岗位及待遇，刚培养出来的人材立马就成别人的了。
小编毕业那年有很多可供选择的单位，但是同期毕业的同学基本都去了一家央企，就是因为这家企业在招聘时详细介绍了他们的人材培养计划。最终目的是两年当项目经理。
到单位后学历高的学校好的基本都集中在一个部门，就是去了招聘会的那个部门。到项目后参与熟悉了各项工作后很快就参与管理，2年左右基本所有人都已经做了项目经理(小项目)。同时单位估计考研和考证书，并且报销学习产生的费用。去了其他大型国企的同学也基本如此，都会在一年左右给个小项目管理。
而大量企业根本不花钱培养，谁干的好谁上。自己培养自己。
首先，从源头抓，入职的门槛不应太高或者太低。门槛太低，培养周期长，人员不稳定，最终没有几个能留的下来为企业更好的服务，即便完成培养也会造成企业成本增加。门槛太高，前期投入太高，又不能为企业有实际贡献，造成资源浪费。应选择适当学历的应届生，或者参加工作时间不长的职场新人，学习能力强，对待薪资相对较低，适合企业长期培养。
其次是考核机制，大多数企业都有绩效考核来考核员工，往往忽略了实际。很多企业都存在一个无法摆脱的诟病，也有一些人说，离开的都是有能力的，留下来的都是只会溜须拍马的。不能一概而论，但确实也有这部分情况。我们不应该仅仅看KPI考核，还应该从工作的细节，应对事件的处理能力来考量，也可以从每个职能，每个岗位的特殊性来看。员工的上级和下级，还有平级的评价参考也是有必要，这些因素综合建立培养机制。
最后我认为企业培养，应从外部和内部双管齐下。外部对这个企业的认可程度，应该怎么转变？再加以引导培训，虽然有时候愿景很好，但不一定符合实际，但客户和社会的认可也相当重要。再由企业的优秀代表从实际出发，为企业选择和培养新人，传授经验。
到此，以上就是小编对于人才培养机制工作的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才培养机制工作的1点解答对大家有用。
