大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才培养和团队提升的问题，于是小编就整理了1个相关介绍人才培养和团队提升的解答，让我们一起看看吧。
新晋升的如何带自己的团队？
新晋升的主管面临的最大问题通常是群里的老员工资历老，能力强，群众威信比较高。所以新官上任必须尽快解决的三个问题：1. 如何能和群里的“大社员”处理好关系，甚至成为自己的得力帮手；2. 如何尽快熟悉自己之前不熟悉的工作；3. 如何在3个月内带领团队做出成绩。
要想应对好这些麻烦，带领好自己的团队，新任主官必须牢记自己的使命：创造高绩效的工作环境，帮助团队成员的绩效、承诺和潜能发挥到最大化。
所以，新官上任，最需要实现如下五个转变：
1. 从自己做事到带领他人做事的转变。带领他人做事，最重要的就是设定好明确的目标，利用公司已有的资源和团队的智慧，达成更好的绩效结果。在这个转变过程中，运用好新官自己的主管的资源，澄清组织对所属团队的期望和业绩要求是重中；
2. 从自己亲力亲为到下属奋勇争先的转变。许多新官上升后仍不能实现角色转变，结果是自己没时间，下属没事干。没事干的下属或者得找点事证明自己的价值，或者会觉得跟这样的老板不会有出息，自己不会有成长的机会，心情会不爽甚至离职。因此这个角色转变对主管来讲至关重要。
3. 从非此即彼到各有所长的转变。做员工时，由于只对自己的绩效结果负责，所以不需要太迁就他人，可以只和喜欢的人多交流、多接触，对不喜欢的人可以敬而远之。但做主管后，必须要通过下属的努力而成就事业，这时就需要能够超越个人的好恶，同时通过成员的协作互补打造完美团队。人各有优缺点，很少有绝对的好人和绝对的恶人。主管的艺术就在于用人所长，扬善抑恶，激发出人性中的真善美。
4. 从发现问题到推动问题解决的转变。做员工能够发现了问题向主管反应，就是不错的员工。但主管最大的特点是每天有无数人找你，找你的时候都是带着问题来的。所以如何有效地推动问题的解决，同时帮助下属培养独立的分析问题与解决问题的能力，就变得特别重要了。
5. 从规则的挑战者到规则的设计的转变。作为员工是组织规则的适应者，同时也在扮演着规则的挑战者的角色，就规则不不适合自己的地方向主管做出反馈，期望得到改进。但作为主管来讲，最重要的是在遵守公司规章制度的基础上，要负责公司规则的落实以及团队规则的制定，这就需要能够换位思考，从组织、员工、客户、自己的全方位的角度来思考问题，因此思考的维度就会从一维到四维甚至更多。但这件事至关重要，就如同所有的动物种群里的头都得做一件事：让每个成员明白谁是头，群里有什么样的规则。
新晋升的管理者，无论是新团队还是老团队，带团队就要关注自身领导力的提升，关注点从理事转移到带人上，也就是影响他人的能力，具体行为可以参考库泽斯写的《领导力》一书，其中有对领导力的习惯行为描述，即以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行和激励人心。任何人想提升自己的领导力，都可以参照本书中的描述来践行。
以身作则是指要做好表率，身先士卒，说到做到；
共启愿景是指建立一个未来的发展蓝图（梦想），能激发自己和别人的积极性；
挑战现状是指为了取得更好的绩效，克服当前的各种挑战，寻找机会点，向前发展；
使众人行就是发动身边追随者跟着去奋斗，而不是单打独斗，发挥团队的凝聚力作用前行；
激励人心是指要会鼓励人，对别人取得成绩要会赞美和激励。
恭喜，你已经踏上了一条成就他人与自我的成长之路！
到此，以上就是小编对于人才培养和团队提升的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才培养和团队提升的1点解答对大家有用。
